domingo, 25 de março de 2012

RECURSO PARA IMPLEMENTAR O RH ESTRATÉGICO




Como os custos com pessoal representam, em muitas organizações, aproximadamente 60% dos gastos totais, os CEOs estão interessados em conhecer o RH estratégico. Os profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização.

O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento dos componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico.

Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar, com competência, os vários processos relacionados com a gestão das pessoas.

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.
Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.
Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.
Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.
É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.
A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.
A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados.

A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH), periodicamente, devem fazer um Levantamento de Necessidades de Melhorias.

As necessidades de melhorias, devem ser analisadas e, a seguir, deve-se separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades da organização.

Além das necessidades relacionadas com as competências de seu pessoal, as empresas têm outras necessidades. Precisam, por exemplo, de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de investimentos em novos produtos e serviços, e de muitas outras melhorias. Às vezes, a empresa tem pessoal competente, mas não tem a infra-estrutura ou os recursos materiais necessários para que seus profissionais possam “entregar” a competência que têm.

“É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal que realiza a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possa existir.”(1)

“Convém que a análise das lacunas entre competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.”(2)

Existem certamente outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa.

Na área da GE há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto da faixa realmente faz sentido. Melhorar o processo de seleção, o plano de carreira, o plano de remuneração, a estrutura e o clima organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento, para atrair, manter e desenvolver pessoas.

Outra solução é a terceirização (outsourcing), desde que se entenda a terceirização como a contratação de empresa ou profissional devidamente qualificado para desenvolver determinada atividade.

Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo objetivando a eliminação dos chamados GAP’s de competência.
Os programas de treinamento devem, por sua vez, ser desenvolvidos de acordo com o “Ciclo do treinamento” que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma de um gráfico.

O primeiro estágio do ciclo - Definição das Necessidades de Treinamento ( DNT) é estratégica, pois tem como objetivo [...] assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”(3)

É bom lembrar que a DNT é mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)

A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.

Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.

Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshop’s para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (4)

A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.

A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação e confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.(5)

A avaliação dos resultados do treinamento é uma atividade complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade, seguindo as diretrizes da norma ISO.
Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados e, as outras diretrizes dadas pela norma ISO 10015.
Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.

Sebastião Guimarães








texto para AV1 questão 1,2 e 3



CONSULTORIA X AUDITORIA


Consultoria
A consultoria visa processar e interpretar informação relacionada com gestão de negócio. Ou seja, as empresas de consultoria têm como objectivo ajudar os clientes a encontrarem soluções rápidas, flexíveis e focadas no que diz respeito à competitividade entre as empresas. Desta forma, maximizam resultados - integrando estratégia com operações, implementando programas adequados de reduções de custos, desenvolvendo sistemas abrangentes e processos flexíveis para fornecer melhores soluções de gestão financeira.

A consultoria pode ser externa ou interna, sendo a primeira praticada por outras empresas especializadas e a segunda por funcionários da própria.

Auditoria
A auditoria visa fazer o estudo e avaliações diárias das transacções, procedimentos, operações e rotinas com impacto nas demonstrações financeiras. Ou seja, analisa a eficácia das políticas e práticas estabelecidas, pressupondo uma elevada ética e independência.

Quando as empresas apostam num negócio, cabe ao auditores avaliarem se é um bom negócio ou não. Neste sentido, ajudam a eliminar desperdícios, a simplificar tarefas e a reduzir os custos. Tal como as consultorias, as auditorias podem ser internas ou externas. As internas são realizadas por funcionários dentro da própria empresa, o que permite um maior controlo e percepção da realidade da empresa. As auditorias externas são realizadas por empresas especializadas que fazem a análise da empresa cliente.

Em suma
Existem poucas diferenças entre Auditoria e Consultoria, uma vez que ambas preocupam-se com a melhor forma de gerir uma determinada empresa. No entanto, a consultoria é uma actividade profissional regulamentada, que visa auxiliar de forma mais geral as empresas ou organizações. Tem o objectivo de melhorar o desempenho da empresa, inclusive dentro das áreas jurídicas e de recursos humanos. A Auditoria exige um maior conhecimento de contabilidade empresarial, dedicando-se a técnicas e conhecimentos organizacionais.

TEXTO PARA A AVALIAÇÃO VIRTUAL AV2

Pessoal segue o texto para responder a questão 1 da AV2 boa sorte!
Caso de Sucesso – Implementação ISO 9001 na empresa Dataflex

(Marcio Grillo, RD da Dataflex)

Olá Pessoal! Gostaria de compartilhar com vocês o depoimento de um cliente que implemetou o SGQ – ISO 9001.
Por Marcio Grilo (RD da empresa Dataflex de Jaguariuna)
“Agradeço a ISO Online por este espaço de poder passar a vocês a minha experiência de conseguir implantar um Sistema de Gestão da Qualidade em tão pouco tempo.
Trabalhei em uma empresa em São Paulo também como RD. A empresa contratou um consultor a um preço de R$ 100,00 a hora, isto em 1,999. Era uma correria sem fim, procedimentos, treinamentos e muita dor de cabeça. Lembro que virávamos a noite fazendo procedimentos, que loucura!!!
No caso da Dataflex, os potenciais clientes, os maiores e lucrativos estão na área automotiva. E para ser fornecedor nesta área, você precisa ter o certificado ISO 9000. Uma vez liguei para uma empresa do setor para oferecer os nossos serviços e ele simplesmente perguntou: “Sua empresa é ISO? Não? então, me ligue quando forem certificados, pois oportunidades existem.” disse isto para mim na lata!!!
A Dataflex então partiu para a busca do certificado. Fizemos uma reunião interna para definirmos quem, como e quando iniciaremos este projeto.. Durante esta reunião fiquei pensando… não tem como escapar, vai ser eu mesmo…mas de novo? pois me veio a lembrança de RD da empresa passada…muito sofrimento, dedicação e perseverança. Agora, pensando do lado da empresa, além de tudo isto, vamos ter que reservar muita grana para este projeto. Bem, vamos lá.., é uma questão de sobrevivência.
Foi aí que um dos meus sócios foi no Google e escreveu: “Implantação da ISO 9000″ e apareceu ISO online. Ligou e agendou uma reunião na empresa. Veio o Guilherme da área de vendas, mostrou como funciona o sistema e eu fiquei pensando comigo: ” que maravilha…mas será? Não acredito.. Que idéia genial…tudo mastigadinho..basta seguir esta receita de bolo..Suporte on line, custo acessível e ao alcance de pequenas empresas que precisam de um certificado para concorrer com as grandes..O que mais eu preciso? é dedicar e implantar.
Fechamos com eles.. Foi feito um cronograma e a data de certificação ficou para Junho/2012. Junho? Vai demorar demais…Então, sentei na frente do computador e comecei a mexer no sistema e em questão de minutos, já estava com o nosso primeiro procedimento feito. Daí não parei mais..Tirava 3 horas por dia , porque alem de RD, faço a parte comercial da empresa e vendas. A cada fase finalizada, reunia todos os colaboradores e dava um feed back de como está indo a implementação, questão de meses já estava tudo pronto.
Lembro de uma dica que um professor de qualidade da Universidade onde fiz mestrado me disse: ISO se resume em 3 perguntas:
Mostre o que você faz, faça o que você diz e verifique o que foi feito… Isto é ISO 9000
Mostre o que você faz : são os procedimentos e Instruções de trabalho
Faça o que você diz: Auditorias internas
Verifique o que foi feito: Registros.
Já em Setembro já havíamos sido auditado por um Cliente automotivo. Nenhuma NC foi encontrada, somente observações pontuais, que por sinal sempre são importantes. Depois de muitas tentativas, por falta de agenda, por parte nossa é claro, no dia 10/11 já estávamos recebendo o Rivaldo para a auditoria Interna de nosso sistema de Gestão.
Depois disso, o nosso sistema também foi auditado por um grande Cliente nosso, e também nenhuma NC foi encontrado, somente algumas observações.
Isto tudo é fruto de dedicação e comprometimento, principalmente da alta direção e o suporte da ISO online que nos ajudaram e nos ajudarão até a certificação e com certeza, o suporte no depois, pois sabemos o quão é dinâmico um sistema.
Quero deixar aqui o meu muito obrigado a ISO Online pelo serviço oferecido a Dataflex, a você Patricia pelo seu suporte que tem nos ajudado muito.
Abraço a todos e que o sucesso nos negócios cresçam e muito, ainda mais com um certificado ISO 9000 pregado na parede da Empresa”

Atenciosamente,

Marcio Grilo- RD Dataflex Tecnologia

quarta-feira, 21 de março de 2012

PLANO DE AÇÃO COMO ELABORAR?


 O que é um Plano de Ação

É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado.

O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades.

Para “problemas simples”, uma regra prática: relacione tudo, do fim para o começo.
Exemplo: aumentar 50% a venda de pizzas até 10/07 < fazer e distribuir novo panfleto < adquirir um diferencial de qualidade < otimizar preços < otimizar o cardápio < ... < fazer um relatório < mapear situação atual.

Para “problemas complexos” existem várias técnicas e métodos. Pretendo abordar alguns em próximos artigos. O Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa Efeito) é um dos mais usados.

Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito (“What”?) e quando (“When”?). Se a sua execução envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação (“Who”?). Quando necessário, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês (“Why”?) da realização de cada ação, como (“How”?) deverão ser feitas, e onde (“Where”?) serão feitas.


• Porque fazer Planos de Ação
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou geralmente várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um prazo.
Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação.

Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável.

• O que é 5W1H
5W1H é mais uma sigla, ou melhor, um mnemograma, que se popularizou na linguagem empresarial. É um micro-ckeck-list – para nos ajudar a lembrar dos seis pontos principais de um Plano de Ação.
Origina-se das seis palavras em inglês:
WHAT – WHEN – WHO – WHY - WHERE – HOW.
Em português:
O QUE – QUANDO – QUEM – PORQUE – ONDE – COMO
Entender e concordar com a importância de cada item é ótimo. Decorar a sigla 5W1H é melhor ainda. É mais uma garantia para sempre se lembrar de todos: basta checar, responder, cada um dos 5W, e mais o 1H – está pronto seu Plano de Ação.

• Plano de Ação 5W1H – como fazer e usar
Para fazer um bom Plano de Ação, considerando o 5W1H, não é preciso nada de especial.
O mais usual é uma apresentação na forma de uma simples tabela, com uma coluna para cada um dos 5W e uma para o H. Conforme citado na introdução, na prática, nem sempre são necessários todos eles. Coloque uma ação em cada linha e preencha os 5W1H, um em cada coluna.
Eu costumo acrescentar sempre pelo menos mais uma coluna, para “OBS”. Também capricho no título – é o próprio objetivo, a meta, o resultado esperado – merece todo destaque.
Veja um exemplo de Plano de Ação em formato de planilha do excel na figura-janela do início do artigo. Se desejar, acesse o arquivo original (editável).

E, uma vez pronto o Plano de Ação, o mais importante: Mão na massa! Ação, coordenação, follow-up, controle – gestão!

Observação importante: conforme dito acima, fazemos um plano de ação para atingir uma meta, um objetivo. Esse, na verdade é o ponto principal. Não vai adiantar muito fazer um ótimo Plano de Ação se estivermos focando uma meta ou objetivo inadequados.
Tenha em mente então que um bom Plano de Ação deve corresponder a um bom objetivo, geralmente determinado por uma boa visão gerencial, e esta comumente fundamentada em um bom Relatório Gerencial.




FLUXOGRAMA


Fluxograma de trabalho

O fluxo do processo, é a forma de demonstrar como é realizado determinado trabalho através de um gráfico. Através dele podemos estabelecer mudanças, pois a partir do detalhamento das diversas ações e fases do processo, poderemos melhor identificar novas formas de trabalho.

O objetivo do fluxograma e sua importância estão no fato de constituir o mais poderoso instrumento para simplificação e racionalização do trabalho, permitindo um estudo acurado dos métodos, processos e rotinas. Assim como o organograma é o instrumento gráfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o é para estudo do seu funcionamento.

Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possível defini-lo de duas maneiras:

1 - Fluxograma é o gráfico em que se representam as unidades de trabalho de um órgão ou empresa, o curso do trabalho através dessas unidades, isto é, a situação de relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por essas unidades.

2 - É o gráfico em que se representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo: determinado documento), através das várias unidades da empresa, bem como o tratamento que cada unidade lhe vai dispensando. O fluxograma auxilia o trabalho de organização, quer na fase de levantamento, quer na de planejamento, da seguinte maneira:

a) Permitindo compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações por vezes intrincadas e emaranhadas, entre as unidades simples ou complexas de trabalho.

b) Possibilitando identificar, na empresa em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devem ser alteradas.

c) Estabelecendo nos dois casos acima, a identificação das fases de execução, que melhor ficariam situadas noutro ponto do fluxo de trabalho.

d) Permitindo identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer (um requerimento, por exemplo).

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles:

Retângulo - OPERAÇÃO: representação de uma fase ou etapa do processo que registra tanto a etapa quanto o responsável pela sua execução.
Losango - DECISÃO: Representa o ponto onde uma decisão tem que ser tomada.
Registra-se a decisão na forma de pergunta e que a resposta seja: Sim ou Não.
Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o sentido e a ordem entre as fases do processo.
Oblongo - LIMITES: Representa o início e o final do processo.

EXEMPLO: Fluxo de um pedido de compra de peça de reposição.


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (escama de peixe)

Ishikawa nasceu em 1915. Licenciado em Química aplicada pela Universidade de Tóquio, após a II Guerra Mundial impulsionou a formação da JUSE, Union of Japonese Scientists and Engineers, promotora da qualidade no Japão. Seus estudos são bastante importantes na gestão da qualidade. Tendo obtido as primeiras noçoes de qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução dos processo de industrialização, e desenvolveu sua teoria para o Japão. Duas de suas criações foram as "sete ferramentas do controle de qualidade" e principalmente os "círculos de controle de qualidade". Em seu estudo, levantou que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com excelentes resultados nos países ocidentais, no início da revolução industrial não eram adequadas a realidade do Japão. Os fatos que levaram o engenheiro a justificar sua teoria, foram fundamentados principalmente pelas características demográficas do país, que possui taxas de escolaridade bastante elevada.

Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual é a construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa.
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos .
É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema.

No entanto, no contexto da TransMeth entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras Causas-raizes.

De posse das seleções dos problemas, montaremos a Espinha de peixe, que dará uma visualização melhor de ações a serem tomadas, obtendo o gráfico abaixo:










Diagrama de Causa-e-Efeito de Ishikawa

Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer exatamente quais as raízes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes:

  • é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.
  • é uma boa ferramenta de comunicação.
  • estabelece a relação entre o efeito e suas causas.
  • possibilita um detalhamento das causas.

Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos:

  • não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas.
  • não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas.

Assim, para sanar estes pontos fracos, é sugerida a utilização combinada do Diagrama de Ishikawa com uma ferramenta de focalização, chamada de Árvore da Realidade Atual, da Teoria das Restrições.


Esta técnica para resolver problemas é uma maneira para analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Um dos aspectos chave da técnica é o uso de um diagrama da causa e efeito. Em razão da aparência do diagrama, essa técnica é também chamada de Diagrama Espinha de Peixe. (Outro nome que você poderá ouvir para essa técnica é Diagrama Ishikawa, devido ao fato do Professor Kaoru Ishikawa, professor japonês que utilizou esse diagrama pela primeira vez em 1943.) Os benefícios dessa técnica incluem:

  • Permite que o usuário explore as várias categorias das causas.
  • Incentiva a criatividade através de um processo de chuva de idéias (Brainstorming).
  • Fornece uma imagem visual do problema e as categorias potenciais das causas.


Processo para Desenvolver um Diagrama Espinha de Peixe

Utilize o seguinte processo para criar o diagrama espinha de peixe.

  1. Descreva o problema e coloque em uma caixa à direita do papel onde será criado o diagrama. Poderá ser o problema real ou um sintoma do mesmo – neste ponto você ainda não tem certeza.


  1. Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Esta seta será a espinha dorsal a partir da qual as causas grandes e pequenas serão classificadas e relacionadas.


  1. Identifique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Exemplos de categorias principais incluem pessoas, processos, materiais, equipamentos, ambiente, etc. As categorias principais são identificadas através do uso da técnica de chuva de idéias (Brainstorming), então neste ponto você não precisa se preocupar se houver discordância sobre uma categoria se contém ou não a causa em potencial. Apenas liste-as todas. Certifique-se de que deixará espaço suficiente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas depois. Cada uma dessas categorias principais será explorada em maiores detalhes.

Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina. Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico). Estas categorias são apenas sugestões, é possível utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.


  1. Continue com a técnica da chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as causas buscando explicações mais detalhadas para cada categoria principal identificada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam às respectivas linhas de categorias principais.


  1. Às vezes, as causas detalhadas se desdobram em outras ainda menores. Se for o caso, ligue linhas adicionais às linhas detalhadas. Normalmente, o limite prático para este diagrama é três níveis de detalhe.
  2. Quando tiver concluído o processo da chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informações coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada através da chuva de idéias (Brainstorming), onde todas as idéias foram incluídas. Agora, você precisa identificar os itens que tem a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que deverão ser investigados mais a fundo.
  3. Se não houver um consenso sobre as áreas prioritárias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votação para reduzir formalmente as escolhas com maior chance de sucesso.
  4. Para cada item marcado (circulado), discuta como este item impactará o problema.
  5. Crie um plano de ação para resolver as causas marcadas (circuladas). Lembre-se de que pode haver várias causas potenciais interagindo para criar o problema. O plano de ação deve levar em conta essas interdependências.

Em vários casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem não ter informações suficientes. Nestes casos, você deverá atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informações fora da reunião. Após, organize outra reunião para concluir o processo.

Outras Regras de uma Sessão para Resolver Problemas Utilizando a Técnica de Diagrama da Causa e Efeito

Utilize estas regras adicionais e as técnicas em suas sessões.

  • Assegure-se de que todos concordam sobre o problema que você está tentando resolver. O processo da chuva de idéias (Brainstorming) pode se tornar caótico e confuso se as pessoas estiverem tentando resolver problemas diferentes.
  • Utilize técnicas formais da chuva de idéias (Brainstorming) para reunir as listas iniciais de categorias principais e as causas detalhadas. Todas as idéias devem ser incluídas. A discussão deve-se limitar a compreender as idéias e não revisá-las ou ver se são válidas ou não.
  • Pode haver uma tendência de pular das categorias principais para as resoluções. Certifique-se de que todas as categorias principais serão examinadas para identificar as causas antes de começar o processo para resolver o problema.
  • Certifique-se de que todos os participantes conseguem ver o Diagrama Espinha de Peixe, de forma que todas as ligações e relacionamentos estejam visíveis.
  • Não deixe o diagrama ficar muito amontoado. Se uma categoria se tornar predominante, ela poderá ser levada para um segundo diagrama.
  • Fique atento a causas detalhadas que aparecem repetidamente em categorias principais diferentes. Isso pode ser um sinal de uma causa da raiz. 

Brainstorming



Brainstorming Post-it
Brainstorming (ou "tempestade cerebral", “tempestade de idéias”) é uma atividade desenvolvida em grupo para explorar a potencialidade criativa de cada indivíduo, gerando novas idéias, conceitos e soluções para um problema qualquer pré-estabelecido, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
A técnica criada por Alex Osborn (http://pt.wikipedia.org/wiki/Alex_Osborn), -publicitário norte americano, é utilizada quando se deseja, em um curto período, gerar uma grande quantidade de idéias sobre um assunto ou tema específico, possíveis causas ou soluções para um problema, abordagens que podem ser usadas, ou ações a serem tomadas.
Um dos pontos de maior importância é definir claramente o problema ou assunto para o qual se buscam idéias e assegurar que todos tenham compreendido, evitando que se tomem rumos errados durante a atividade.
A partir de então busca-se gerar o maior numero de idéias livres de julgamentos ou críticas, sem desprezar qualquer idéia gerada e combinando idéias novas com outras apresentadas anteriormente, num curto intervalo de tempo, que pode durar mais ou menos dependendo da complexidade do tema. Usualmente, é uma atividade realizada em equipe, mas pode também ser realizada individualmente.
Terminada a etapa de geração de idéias é necessário que as idéias tenhas seu significado claro e sejam entendidas por todos. Idéias com o mesmo significado devem ser combinadas ou uma delas eliminada. As idéias então são reunidas e classificadas em categorias procurando combinar as similares e selecionando as melhores que serão analisadas e aprimoradas para serem então aproveitadas.
Uma variação da técnica de Brainstorming é o Brainwriting onde as idéias são anotadas em post-its que são afixados na parede para que possam ser visualizados facilmente por todo o grupo.

BRAINSTORM


Desenvolvimento de produto: Brainstorming – O conceito na prática

Voltando à nossa série sobre desenvolvimento de produtos, vou mostrar um exemplo de aplicação de uma técnica de geração de ideias, o famoso Brainstorming.
Brainstorming
Brainstorming
Um caso prático em que usei o Brainstorming foi o projeto de uma porta adaptada para deficientes físicos, na matéria Projetos de Sistemas Mecatrônicos.
Como definimos um objetivo para o brainstormingAntes de começar a gerar ideias freneticamente (princípio básico do Brainstorming), pesquisamos uma tabela do IBGE e vimos que as deficiências com maior ocorrência eram deficiência visual e deficiência motora. Isso ocorria principalmente em idosos.
Depois do público-alvo definido, nos colocamos no lugar do cliente e cada um mostrou seu ponto de vista sobre o projeto.
Com o entendimento da necessidade do cliente, chegamos à conclusão de que os maiores problemas das portas convencionais eram: colocar a chave na fechadura e girá-la, necessitando de visão e força respectivamente.
Portanto, resolver esses problemas foi o foco do nosso projeto.
Lições básicas sobre Brainstorming
  • Gere inicialmente o maior número possível de ideias: Linus Pauling já dizia “A melhor forma de ter uma boa ideia é ter várias ideias.”. No total geramos mais de 100 possíveis soluções para o problema e isso facilitou muito o processo de encontrar uma ideia boa no meio delas.
  • No começo não descarte ideias esdrúxulas: Uma das ideias que surgiu foi contratar um porteiro para acompanhar o deficiente, o que é totalmente inviável. Mesmo assim, essa ideia serviu de base para mostrar que uma boa solução seria a porta ser destravada à distância, sem necessidade de colocar a chave na fechadura.
  • Concentre seu esforço nas melhores ideias: Depois que percebemos que o acionamento à distância tinha um grande valor, focamos nesse ponto. A necessidade de um motor para abertura automática foi descartada logo que começamos a cruzar as ideias com o foco do projeto. Isso nos poupou um bom tempo de análise.
  • Mantenha o controle: Por mais que seja estimulada a freneticidade inicial, a equipe precisa saber quando já tem ideias o suficiente e dar prosseguimento ao processo. Essas versões que surgirão no Brainstorming ainda serão refinadas, ideias “suficientemente boas” são o que você precisa por agora.
Resultado final do processo
Controle remoto + sistema de acionamento da fechadura
Controle remoto + sistema de acionamento da fechadura
(Link para o desenho esquemático do sistema aqui.)
Lembrando a frase “Complicar algo é fácil, simplicar as coisas complicadas é onde está a verdadeira criatividade.”, ficamos extremamente felizes com o resultado obtido, já que nossa solução foi disparada a mais simples de todas e com custo de 1/3 das outras.
Para quem quiser se aprofundar um pouco nos conceitos do Brainstorming, recomendamos esse artigo do blog Acelerando a Inovação.


Texto de Milton Machado
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FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS...


MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO


por Raúl Candeloro



Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas.

Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A análise vai muito além do problema ou solução em si. Envolve colaboradores, missão estratégica de negócio e, principalmente, os clientes.

A ferramenta utilizada para a análise das priorizações na empresa chama-se matriz de priorização. A seguir, veremos o que é e como utilizar dois dos modelos dessa ferramenta:

1 ? Matriz G.U.T. (para priorizar problemas a serem tratados)
Considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema:
Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.
Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.

É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.

Nota
Gravidade
Urgência
Tendência
5
Extremamente grave
Extremamente urgente
Se não for resolvido, piora imediatamente
4
Muito grave
Muito urgente
Vai piorar a curto prazo
3
Grave
Urgente
Vai piorar a médio prazo
2
Pouco grave
Pouco urgente
Vai piorar a longo prazo
1
Sem gravidade
Sem urgência
Sem tendência de piorar



Exemplo da aplicação:

Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas
G
U
T
Total
Priorização
Atraso na entrega do fornecedor
4
4
3
11
Alto gasto com materiais de escritório
2
2
1
5
Baixo índice de recompra entre os clientes
5
4
4
13
Problemas disciplinares entre vendedores
3
2
3
8



De acordo com esse exemplo, a prioridade é o de ?baixo índice de recompra dos clientes?, pois é o que apresenta uma pontuação maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, então, de identificar as soluções que podem ser colocadas em prática. Certamente para cada um dos problemas apresentados acima na Matriz G.U.T., teremos muitas soluções sugeridas.

Entramos aqui em uma nova dúvida de priorização: que soluções devem ser aplicadas primeiramente?

2 ? Matriz B.A.S.I.C.O. (para priorizar soluções a serem tomadas)
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de implantação e de resolução do problema. A matriz indicada para isso é a matriz B.A.S.I.C.O., que considera os Benefícios para a organização; a Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; a Satisfação dos colaboradores; os Investimentos necessários; Cliente e o efeito que a solução terá neles e a Operacionalidade da solução. Como na Matriz G.U.T., devemos atribuir para cada solução proposta uma nota de 1 a 5, de acordo com a tabela:

Nota
Benefícios
Abrangência
Satisfação interna
Investimentos
Cliente
Operação
5
De vital importância
Total (de 70% a 100%)
Muito grande
Pouquíssimo investimento
Impacto muito grande c/ cliente
Muito fácil implementar
4
Impacto significativo
Muito grande (de 40% a 70%)
Grande
Algum investimento
Grande impacto
Fácil implementar
3
Impacto razoável
Razoável (de 20% a 40%)
Médio
Médio investimento
Bom impacto
Média facilidade
2
Poucos benefícios
Pequena (de 5% a 20%)
Pequeno
Alto investimento
Pouco impacto
Difícil implementar
1
Algum benefício
Muito pequena
Quase não é notada diferença
Altíssimo (requer recursos extras)
Nenhum impacto
Os maiores e os menores