Comunicação interpessoal

Comunicação interpessoal

            Para entendermos o processo de relações interpessoais vamos partir do princípio de que a comunicação ocorre entre as pessoas e é características pelo envio e recebimento de símbolos e dados agregados com significados. O processo de comunicação humana PE contingencial pelo fato de cada indivíduo ser um microssistema único e diferenciado dos demais por sua constituição genética e por seu histórico psicológico. Assim, podemos dizer que o processo de comunicação depende, em grande parte do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatário final, e não significa exclusivamente passar uma informação adiante, mas torná-las comum entre as pessoas envolvidas.

            Comunicação é a transição da informação de uma pessoa para a outra ou de uma organização para a outra; é um processo complexo pelo qual a informação é compartilhada e compreendida por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento humano.

            Para Chiavenato (2000), a comunicação constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.

Relações Humanas: As relações humanas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as características de seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com outro, mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm entre si.

Relação intra-pessoal: Pessoas que se relacionam com elas mesmas.

Relação interpessoal: Pessoas que se relacionam entre pessoas.

Comunicação Interpessoal: é delicada e conflituosa comunicação entre pessoas.

Comunicação de grupos: aquela que envolve o conjunto pequeno, médio ou grande de pessoas.

Comunicação em massa: a comunicação dirigida a um grande público (heterogêneo e anônimo), que se utiliza dos meios de comunicação coletiva, tais como: jormal, revista, televisão, rádio e a “globalizante” – porém socialmente ainda elitista- internet.

Paradigmas

NA SUA OPNIAO, O QUE IMPEDE AS PESSOAS A ACEITAREM NOVAS IDEIAS, NOVAS PROPOSTAS DE TRABALHO ?

RELAÇÕES INTERPESSOAIS/ Relaçoes Humanas; Paradigmas; Comportamento

Disciplina	Relações Interpessoais
Prof	Marilucia Ricieri
Aula	Relações Humanas; Paradigmas; Comportamento
Semestre	1º

EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO SE CARACTERIZA POR SER UM LOCAL MAIS HOLÍSTICO OU MECANICISTA? PESSOAL DEIXEM O SEU COMENTÁRIO...

TGA / Processo administrativo ambiente das organizações

ARTIGO:

A AD M I N I S T R A Ç Ã O ES T R A T É G I C A D E 

RE C U R S O S HU M ANOS

Beatriz Maria Braga Lacombe

Maria José Tonelli

O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 80, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de

duas abordagens. A primeira, conhecida como o Michigan Concept, desenvolvido por Tichy e seus colaboradores, define PERH como a ligação de missão,

estratégia, estrutura e RH. Põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e

na estratégia, RH se adequando àqueles fatores. O PERH consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. A segunda abordagem, o Harvard Concept, enfatiza

mais a perspectiva da gestão da administração de recursos humanos, ressaltando

o papel não só de adaptador, mas de interventor no planejamento estratégico. São

quatro as áreas-chaves para a determinação de políticas de RH: grau de influência do empregado (participação); o fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); o sistema de recompensas; e os sistemas de trabalho (organização do

trabalho). Estas áreas são afetadas pelos interesses dos  stakeholders, onde se

incluem os empregados, e por fatores situacionais, como características da força

de trabalho, filosofia da administração, estratégias de negócios, mercado de trabalho, sindicatos etc. As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o

bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-estar social. As

políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e

implementadas (Staehle, 1990).

O papel estratégico a ser desempenhado passa a ser repensar as atividades

próprias da área de RH em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os

objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as

necessidades decorrentes em termos de pessoas. Devana, Fombrun e Tichy

(1984) descrevem como devem ser os subsistemas de seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento, a partir da ótica estratégica e, principalmente, a

partir da visão que a organização tem do tipo de contrato que quer estabelecer

com seus empregados. Esta visão compreende elementos como os seguintes: a

relação que a organização quer estabelecer com o empregado, se limitada a

recompensar desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende dos

empregados; a ênfase dada ao recrutamento, se interno ou externo, quando necessário; por fim, se o desempenho será baseado e avaliado de forma individual,

ou em equipes, ou, ainda, alguma mistura entre os dois. É esta visão que vai

definir, em princípio, como os subsistemas serão administrados. Estes conceitos

encontram correspondência no que Fisher (1998, p. 47) denomina de modelo de

gestão de pessoas, que não se restringe apenas ao caráter instrumental da gestão

de pessoas, mas engloba também um componente real e dinâmico, “uma lógica

de atuação que é ao mesmo tempo política, social, ideológica e comportamental”.

O modelo, ao simplificar a realidade, orienta a decisão e a ação.

Apesar de reconhecerem que organizações diferentes podem vir a adotar visões

diferentes, os autores descrevem as vantagens de se adotar alguns conceitos no

planejamento estratégico de recursos humanos; entre eles, há a idéia de que a

seleção deve privilegiar o recrutamento interno, pois “bons gerentes [...] não

nascem, mas são feitos” (Devana, Fombrun e Tichy, 1984, p. 45). A necessidade

de se formarem gerentes dentro da organização, ao invés de sempre buscá-los

no mercado, aliada à necessidade de se planejar onde e quando alocar tais

executivos, vai gerar uma ênfase no desenvolvimento de pessoas, o que deverárefletir-se em todos os outros subsistemas de recursos humanos, como seleção,

avaliação, remuneração e treinamento.

Conforme ressalta Albuquerque (1987), a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma estratégica decorreu, principalmente, do reconhecimento

da importância de se considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap entre as necessidades previstas para

a implantação destas estratégias e as realidades que as organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las. Springer e Springer (1990) avaliam

que a prática de recursos humanos nos anos 90 seria basicamente focada no

elenco seguinte.

-Recrutamento: ênfase no recrutamento interno como melhor forma de adequa .

ção aos objetivos estratégicos.

-Análise de funções: cada vez mais deveria ser utilizada, sob a forma de descri .

ção, especificação e avaliação de funções, com a finalidade de fornecer informações para todo o espectro das atividades de RH, e não mais como controle

ou imposição de tarefas predeterminadas.

Treinamento e desenvolvimento: os autores previam grande crescimento da .

função treinamento.  In-house training  para o pessoal operacional, uma vez

que a proximidade do local de trabalho permitiria a resolução de problemas

específicos. Já para o nível gerencial, previam o foco no desenvolvimento de

competências, que compreendem conhecimento, habilidades e atitudes, por meio

de treinamentos tanto técnicos como comportamentais.

Albuquerque (1992) assinala como deverão ocorrer mudanças nas relações de

trabalho, graças à intensificação da competitividade. Nova concepção de empresa competitiva começa a ser desenhada. Esta concepção transformada da organização, que tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders,

prevê como políticas de recursos humanos a manutenção das pessoas na organização, mas de modo flexível, com intercâmbio de carreiras e funções, sendo o

foco colocado no desempenho, aliado a incentivos grupais, o que favorece a

atuação das equipes. Fica clara, portanto, a importância da preparação destes

empregados para funções presentes e futuras, além das habilidades de se trabalhar em grupos.

Nos anos 90, Anthony, Perrewé e Kacmar (1996) indicam que a estratégia de

RH, além de reconhecer os impactos do ambiente, deve ter um foco no longo

prazo, em escolha e processo decisório, considerar todo o pessoal (e não apenas

os operacionais) e ser integrada com a estratégia corporativa. Os autores indicam que as funções de recursos humanos devem ser alinhadas à estratégia da

empresa, mas sugerem que “todos os gerentes devem ser vistos como gerentesRAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001 161

O Discurso e a Prática

de recursos humanos” (Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996, p. 17). Os gerentes,

mesmo os de linha, começam a ser vistos como responsáveis pela utilização

eficiente e eficaz de seus subordinados, sendo ao profissional de RH designado o

papel de aconselhamento e coordenação dos esforços para que os gerentes possam desempenhar este novo encargo. Uma interdependência de gerentes e profissionais de RH deve desenvolver-se, na medida em que os gerentes se tornam

cada vez mais capazes de resolver  problemas de pessoas, ao passo que o

profissional de RH se torna cada vez mais capaz de compreender as diversas

dinâmicas que cada área envolve.

Siehl e Bowen (1997) identificam outro papel para RH, ligado às mudanças por

que passam as relações de trabalho. De acordo com os autores, o antigo contrato

psicológico existente entre empregado e empresa, que previa relação duradoura

e emprego para a vida toda, tornou-se obsoleto e vem ruindo com a flexibilização

das relações de trabalho e o surgimento de novas formas de se trabalhar. É

preciso, portanto, redefinir e comunicar um novo contrato psicológico. O profissional de RH deve trabalhar com a alta administração o conteúdo deste contrato

e depois mostrá-lo aos trabalhadores. Os autores vêem também como grandes

desafios para RH, a facilitação do trabalho entre trabalhadores separados fisicamente e a promoção da flexibilidade entre as pessoas, acostumadas a outro modo

de agir.

Referências:

http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n2/v5n2a08.pdf

Disciplina	Teoria Geral da Administração
Prof	Adriana Vinholi
Aula	Processo administrativo ambiente das organizações
Semestre	1º

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TGA / aula do da 06-04 O Mito da Motivação

O Mito da Motivação

Por Earnest R. Archer

            A tarefa de induzir comportamento positivo deverá tornar-se mais fácil, caso o verdadeiro relacionamento entre  motivação, satisfação e comportamento seja claramente compreendido.

            Um mito persegue a profissão de administrador - o mito da motivação. No centro deste mito existem cinco interpretações errôneas básicas:

1)      a crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;

2)      a crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação;

3)      a crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também aquilo que determina sua direção, tanto positiva como negativamente;

4)      a crença de que a motivação seja o catalisador que induz comportamentos positivos; e

5)      a crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação sejam a mesma coisa.

Existe algo de traiçoeiro na idéia de que os motivadores e os fatores de satisfação sejam as mesmas coisas. A verdade é bem o contrário. Um motivo é definido no Webster's como uma necessidade que atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivação é definida como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (necessidade). Um motivador nada mais é do que um motivo - uma necessidade, por definição. Por outro lado, um fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o atendimento de uma necessidade ou sua eliminação. Dentro do contexto destas definições, um motivador é um fator de satisfação, em lugar de serem a mesma coisa, são a antítese um do outro.

            Uma das razões pelas quais o mito da motivação propagou-se tão facilmente diz respeito ao fato de que aquilo que satisfaz uma necessidade humana freqüentemente é visto como a própria necessidade.

Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade denominada sede; todavia, sempre que a sede é sentida, há uma tendência de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede em si mesma. Isto é exemplificado por afirmações que se referem ao fator de satisfação, tomado no contexto da própria necessidade: "Eu necessito de água". Esta é a expressão corriqueira usada pela pessoa que está sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se óbvio que a água não pode ser de forma alguma uma necessidade - é um fator de satisfação da necessidade. É a sede que atuará sobre o intelecto da pessoa, fazendo-a mover-se ou agir. O motivador é a sede e não a água. Caso se colocasse vários litros de água diante de uma pessoa que não está com sede, isso não a motivaria a beber, simplesmente porque sua sede já foi saciada. Este argumento é óbvio - é a necessidade que está motivando e não aquilo que satisfaz a necessidade.

Esta interpretação pode ser aplicada tanto às necessidades de níveis mais altos, quanto às de níveis mais baixos, como, por exemplo, as necessidades fisiológicas do homem. Uma necessidade de afeto que requer reconhecimento para sua satisfação pode manifestar-se como uma tensão que corrói internamente o indivíduo, da mesma forma que o fazem a sede ou a fome. O fato da sensação associada à necessidade de afeto ser diferente das sensações ligadas a outras necessidades não deveria ser desorientador. Assim como a sede e a fome se manifestam através de sensações diferentes, também as sensações relacionadas com necessidades de afeto diferem das sensações de outros tipos de necessidade. O reconhecimento, assim como a água e a comida, representa um fator de satisfação, da mesma maneira que a água para a sede e a comida para a fome, não sendo, portanto, um motivador. Aqui mais uma vez fica claro: é a necessidade de afeto que está motivando e não o reconhecimento em si mesmo.

Esta tendência de perceber incorretamente o assunto tem levado a graves falsos juízos no tocante à motivação e ao comportamento humano. Quando fatores de satisfação, tais como comida, água, reconhecimento, progresso, etc, são percebidos como necessidades, torna-se mais fácil admitir-se que as necessidades tem origem no meio ambiente. Se estes fatores de satisfação forem erroneamente identificados como motivadores, então também ficará fácil acreditar-se que os motivadores podem ter origem no ambiente. A conseqüência natural dessas crenças é o falso pressuposto que uma pessoa tem o poder de motivar a outra.

Como já foi afirmado anteriormente, água, comida, reconhecimento, etc, não são necessidades e, portanto, nem motivadores - são fatores de satisfação de necessidades. Fatores de satisfação, por outro lado, são antíteses das necessidades - estes fatores as eliminam. Segundo este argumento é que se pode afirmar que se as necessidades são os motivadores, os fatores de satisfação também serão a antítese dos motivadores. A motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades.

Com a argumentação anterior em mente, a questão que se segue é como pode uma pessoa motivar outra. A resposta é simplesmente que não se pode. Aquilo que se faz em lugar de motivar é satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa. O efeito de um fator de satisfação é diminuir a tensão da necessidade, através da elevação do nível de satisfação. O efeito de um fator de contra-satisfação é aumentar a tensão da necessidade, através da diminuição do nível de satisfação. É possível oferecer fatores de satisfação tais como água, comida, reconhecimento, progresso, etc, às pessoas, mas isto é satisfação e não motivação. É possível negar ou prover as pessoas de água, comida, reconhecimento, progresso, etc, mas isto é contra-satisfação e não motivação.

Contra-satisfazer as necessidades de uma pessoa não é a mesma coisa que criar uma necessidade dentro de uma pessoa. Assim como um fator de satisfação precisa ter uma necessidade real subjacente para ser atendida, também o fator de contra-satisfação deve contar com uma necessidade real não atendida. As necessidades humanas não são conseqüência direta nem da satisfação e nem da contra-satisfação; são conseqüência da natureza intrínseca da pessoa.

A tendência de perceber aquilo que satisfaz a necessidade como sendo a necessidade em si mesma também levou à crença que uma pessoa pode criar a necessidade dentro de outra pessoa. A idéia de "necessidade aprendida" ou "necessidade psicológica" é baseada nesta concepção, mas é errônea. Ninguém pode criar uma necessidade de realização, uma necessidade de preservação, etc, dentro de outra pessoa, da mesma forma pela qual não pode criar a fome, a sede ou o impulso sexual. Tudo o que pode ser feito é satisfazer ou contra-satisfazer tais necessidades. "Necessidades aprendidas" ou "necessidades psicológicas" nada mais são do que a percepção do valor dos fatores de satisfação. Aquilo que foi caracterizado como "necessidades aprendidas" são na realidade "fatores de satisfação aprendidos". É possível aprender que reconhecimento satisfaz a necessidade de estima, mas no caso do indivíduo ter uma necessidade de estima, isto  não é resultante do fato de que alguém tenha instalado esta necessidade na pessoa ou então que este tipo de necessidade tenha sido aprendida. Há aqui uma conseqüência da natureza biológica do ser humano. Todas as necessidades são intrínsecas ao indivíduo. As necessidades podem estar latentes ou ativas, mas existem porque a pessoa existe.

Se todas as necessidades ativas existem, é possível modificar sua intensidade através da satisfação ou da contra-satisfação. É possível também ativar necessidades latentes, através da satisfação de níveis de aspiração mais baixos destas necessidades, mas não é possível fazer com que necessidades que não existem passem a existir. Assim, também não é possível fazer com que a motivação passe a existir. Se as necessidades são os motivadores do comportamento e se não é possível criar necessidades em outra pessoa, então a conclusão lógica é de que uma pessoa não pode motivar outra.

Manter a crença de que uma pessoa pode incutir uma necessidade em outra é concordar com a concepção de que é possível motivar, incutindo-se necessidades através de negação ou de privação. Esta proposição iria apavorar os teóricos do assunto, principalmente aqueles que trabalham com falsas premissas, tal como a de que é possível realmente criar uma necessidade em outra pessoa. Talvez em função destes temores é que se tenha começado a usar a palavra motivador com o mesmo sentido do termo fator de satisfação. Seja qual for a razão, o resultado foi o nascimento do mito. A utilização destes termos como sinônimos proliferou tanto na literatura administrativa contemporânea que muitos administradores pensam mesmo que exista um relacionamento direto entre eles. Dessa forma, passaram a acreditar que poderiam realmente motivar seus empregados e que a forma de motivá-los é satisfazê-los.

O fato de fatores de motivação e fatores de satisfação estarem sendo usados como sinônimos não é simplesmente um problema de semântica. É um disparate acadêmico. Seja por ignorância ou intencionalmente, os teóricos que utilizam os termos fator de motivação e fator de satisfação como sinônimos estão propagando uma fraude. A motivação vem das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem essas necessidades. Na realidade, quanto mais intensamente motivada estiver uma pessoa, mais baixo será o nível de satisfação associado com a necessidade em questão.

A criação de um mito não era necessário. Uma compreensão da verdadeira natureza da motivação mostraria que os administradores não induzem seus empregados a comportamentos positivos através de fatores de motivação ou então pela tentativa de motivá-los, uma vez que são os fatores de satisfação e de contra-satisfação os verdadeiros determinantes do comportamento humano positivo ou negativo. Os fatores de motivação têm um papel a desempenhar em relação ao comportamento humano, sendo este papel diferente daquele que até hoje a literatura leva a creditar. Fatores de motivação são os energizadores do comportamento, mas não os reais determinantes da direção do comportamento. Uma compreensão deste último postulado é essencial para dissipar o mito da motivação. O restante do presente artigo acha-se dirigido para a busca deste entendimento.

Energizadores do Comportamento

Foi Segmund Freud quem primeiro descreveu a natureza intrínseca da motivação dentro do contexto das necessidades humanas. Freud descreveu uma necessidade como um estímulo que ataca não de fora, mas de dentro do organismo. A necessidade nunca atua como um impacto momentâneo, mas sim como uma força persistente. Qualquer luta contra ela é inútil. A satisfação é quilo que põe de lado a necessidade. A satisfação é a conseqüência de uma alteração adequada da fonte interior de estimulação. O ímpeto para o comportamento é a força (intensidade ou tensão) ou a demanda de energia que a necessidade representa. O objetivo da necessidade é assegurar satisfação, mas é o intelecto (e não a necessidade) que garante a direção. A necessidade fornece apenas a energia para o comportamento. Aquilo que oferece satisfação não se acha originariamente ligado à necessidade, tornando-se a ela associado pelo fato de ser identificado, neste caso, como particularmente adequado para prover a satisfação. A fonte de uma necessidade é o processo somatório interno do corpo do qual resulta um estímulo, representado na vida mental como uma necessidade.

Tanto Douglas McGregor como Abraham Maslow tentaram dizer aos profissionais de administração que as necessidades são os únicos e verdadeiros motivadores. Reconhecendo a natureza intrínseca das necessidades, McGregor explicitamente afirma que a motivação não vem da administração, mas sim do interior do indivíduo e como conseqüência das necessidades intrínsecas. Maslow e McGregor também disseram que uma necessidade satisfeita não mais é um motivador do comportamento.

As implicações de algumas afirmativas feitas por Freud, Maslow e McGregor têm sido ignoradas ou mal compreendidas. Estes pesquisadores querem essencialmente dizer que:

a)      a motivação é a conseqüência de necessidades não satisfeitas;

b)      somente as necessidades são os motivadores do comportamento;

c)      as necessidades são intrínsecas ao indivíduo;

d)      a administração não pode colocar motivação nos indivíduos;

e)      a administração não pode colocar necessidades nos indivíduos;

f)       os administradores não podem motivar;

g)      os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades humanas.

Fonte:

BERGAMINI, C W. e CODA, Roberto.  Psicodinâmica da Vida Organizacional: motivação e liderança.  São Paulo, Pioneira, 1990

Localizador: O Mito da Motivação.doc

Disciplina	Teoria da Administração
Prof:(a)	Adriana Vinholi Rampazo
Aula:	2 – Abordagem humanística e abordagem organizacional
Semestre	1º

AULA ATIVIDADE

 Questões para discussão:

Você acredita que uma pessoa pode motivar outra? Explique.

Resp: Não acredito, penso que uma pessoa não pode motivar a outra, pois a motivação nasce perante a uma necessidade humana e não fatos que satisfação estas necessidades. 

Em sua opinião, uma pessoa satisfeita é uma pessoa motivada?

     Por que?

  Resp: Não, uma pessoa satisfeita é uma pessoa realizada e não motivada. Se a pessoa já conquistou o seu objetivo ela não estará mais motivada.

              

Você concorda com Archer que nem sempre a motivação induz a comportamentos positivos para a organização?

Resp: O modo errôneo que Archer diz em seu artigo é que as pessoas utilizam de modo incorreto a motivação confundindo ela com satisfação. Pois a motivação seria procurar explicar por que as pessoas se comportam o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

       

GABARITO DA PROVA TECNOLOGIA E DESENVOLVIMENTO HUMANO

Caros leitores segue a divulgação do gabarito da prova de Tecnologia e Desenvolvimento Humano.

Pessoal é só clicar em cima da figura e copiar e colar dento de uma pasta e com a lupa aumentar a resolução. Tenham todos uma ótima conferência.

Caros Leitores! Ao visitarem o blog por favor sempre deixar a sua assinatura nas postagens, é muito importante sua identificação assim, a nossa interação será maior e mais gratificante. Todas postagens serão, respondidas ou comentadas, logo abaixo no blog pela administradora. MUITO OBRIGADA PELA VISITA! ESPERO QUE VOCÊS SEMPRE RETORNEM. Att Gabriela Moura Administradora e autora do blog.

Questão para discussão e apresentação: TGA CONCEITO DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

ARTIGO:

UM BREVE HISTÓRICO SOBRE A ATIVIDADE DE GESTÃO DE PESSOAS

Antonio Carlos Gola Vieira

Ana Cristina Limongi-França

Durante o período de 1900 até meados da década de 30, período da Era Clássica

da Administração, começaram a evoluir as primeiras teorias gerais da

administração, originários dos estudos de Smith, Babbage e Owen.

Autores como Taylor, Fayol e Weber desenvolveram estudos e pesquisas que

tinham como intuito a racionalização dos tempos e métodos, princípios da

administração e a teoria da burocracia, respectivamente. Seus trabalhos foram de

extrema importância para o desenvolvimento e evolução da Teoria da

Administração. Suas teorias contribuíram decisivamente para a diminuição dos

custos e de desperdícios, aumentando a competitividade das empresas (no caso,

as norte-americanas), além da formalização de práticas administrativas. Porém, o

fator humano era minimamente considerado nesse período. Assim como as

práticas de recursos humanos.

Encarados sob a ótica da engenharia, os recursos humanos eram encarados

como insumo no processo produtivo, ou seja, os funcionários eram vistos como

“peças de uma máquina” (Wood & Piccarelli, 1999). Só a partir da década de

1930, através dos estudiosos Mary Follett, Chester Barnard e Mayo, é que foram

iniciadas as pesquisas relativas às pessoas nas organizações e as interações

humanas.

A partir de então, as atividades de Recursos Humanos onde em muitas empresas

estas se baseavam apenas em treinamentos funcionais e de curto prazo, ou seja,

“aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas” (Fleury,

2002), passaram a ser desenvolvidas e aplicadas focando o treinamento,

desenvolvimento e satisfação das pessoas na organização. Os estudos de Maslow

e McGregor contribuíram para esse novo enfoque.

O panorama socioeconômico do pós-guerra contribuiu para a maior valorização

das pessoas na organização. O aumento da concorrência e variedade de produtos, necessidade de trabalhadores mais qualificados e constante busca para

diminuição dos custos impulsionaram o desenvolvimento do Departamento de

Gestão de Empresa, também conhecida como Recursos Humanos. Ainda na

década de 30 começaram a surgir programas mais estruturados de treinamento

para gerentes. Em pouco tempo, estes passaram a ser disseminados para o

restante dos colaboradores.

Apesar da evolução, a área de Gestão de Pessoas ainda tinha como principal

função o “desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que

agregassem valor à organização” (Fleury, op. cit). Segundo Limongi-França, a

atuação da área de Gestão de Pessoas era muitas vezes paliativa ou reativa às

exigências de responsabilidade civil e criminal.

A década de 90 foi marcada por grande diversidade cultural, novas reformas

produtivas e reestruturações administrativas nas organizações que culminaram

“em novos modelos de gestão de pessoas” (Fischer, 1998). Naquele período,

segundo Albuquerque (1992), as novas políticas de Gestão de Pessoas deveriam

estar voltadas a obtenção deresultados, principalmente na questão da

produtividade. O discurso da produtividade nos leva fatalmente ao tema da

qualidade focado nas pessoas da organização.

Durante essa década, temas relativos às condições de trabalho passa a ser

amplamente discutido e difundido no meio empresarial. Fatores como a maior

conscientização social e ambiental, maior rigor legislativo, cumprimento de normas

de qualidade, fidelidade do trabalhador, questões de segurança, saúde e stress no

trabalho, globalização, tecnologia, entre outros, desencadearam uma grande

demanda relativa a qualidade de vida no trabalho na sociedade pós-industrial.

Aliado a esses fatores percebe-se que o colaborador nunca se sentiu tão instável

em seu emprego. Downsizings, privatizações, fusões, terceirizações, demissões,

entre outros, criam um sentimento de insegurança que interfere de forma

extremamente negativa. O individualismo e menor comprometimento em relação a

empresa parece tomar conta cada vez mais dos executivos. Vivemos na Era do

Conhecimento (Drucker, 2000), onde este passa ser o ativo mais valioso da

empresa (Stewart, 1998). Cada vez mais a empresa deverá investir em seus

talentos internos com o intuito de desenvolver e reter seus colaboradores.

As empresas estão alerta ao fato de que colaboradores mais felizes são mais

comprometidos e produtivos. Por conseqüência, a produtividade da empresa será

maior, assim como sua competitividade, que é fator chave em um ambiente de

competição intensa no qual estamos inseridos.

No mundo empresarial, “com crescente freqüência ocorrem alinhamentos das

questões organizacionais e da dimensão humana” (Limongi-França, 2002). Assim

como a compreensão de uma nova forma de administrar o bem-estar, segundo a

autora. As práticas de qualidade de vida no trabalho possibilitarão as empresas

uma sobrevivência no mercado e com maior qualidade de vida aos seus colaboradores.

 Fonte: VIEIRA, A.C.G.V.; LIMONGI-FRANÇA, A.C. Um breve histórico sobre a

atividade de Gestão de Pessoas e os fatores críticos da Gestão de Qualidade de

Vida no Trabalho em entidades estudantis. In: SEMEAD, 7., São Paulo, 2004.

Anais Eletrônicos... 2004.

Questão para discussão e apresentação:

• Relacione os diferentes períodos dos Recursos Humanos nas organizações seus objetivos com o conceito de eficiência e eficácia.

OBS: Por favor escreva a resposta da questão acima no quadro de comentário, que a professora  Adriana responsável pela disciplina Teorias Gerais da Administração, Pediu na tele aula. Gostaria de realizar essa atividade com os leitores.

Aguardo as postagens.

Att

Gabriela Moura