ARTIGO:
A AD M I N I S T R A Ç Ã O ES T R A T É G I C A D E
RE C U R S O S HU M ANOS
Beatriz Maria Braga Lacombe
Maria José Tonelli
O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 80, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de
duas abordagens. A primeira, conhecida como o Michigan Concept, desenvolvido por Tichy e seus colaboradores, define PERH como a ligação de missão,
estratégia, estrutura e RH. Põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e
na estratégia, RH se adequando àqueles fatores. O PERH consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. A segunda abordagem, o Harvard Concept, enfatiza
mais a perspectiva da gestão da administração de recursos humanos, ressaltando
o papel não só de adaptador, mas de interventor no planejamento estratégico. São
quatro as áreas-chaves para a determinação de políticas de RH: grau de influência do empregado (participação); o fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); o sistema de recompensas; e os sistemas de trabalho (organização do
trabalho). Estas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders, onde se
incluem os empregados, e por fatores situacionais, como características da força
de trabalho, filosofia da administração, estratégias de negócios, mercado de trabalho, sindicatos etc. As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o
bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-estar social. As
políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e
implementadas (Staehle, 1990).
O papel estratégico a ser desempenhado passa a ser repensar as atividades
próprias da área de RH em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os
objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as
necessidades decorrentes em termos de pessoas. Devana, Fombrun e Tichy
(1984) descrevem como devem ser os subsistemas de seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento, a partir da ótica estratégica e, principalmente, a
partir da visão que a organização tem do tipo de contrato que quer estabelecer
com seus empregados. Esta visão compreende elementos como os seguintes: a
relação que a organização quer estabelecer com o empregado, se limitada a
recompensar desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende dos
empregados; a ênfase dada ao recrutamento, se interno ou externo, quando necessário; por fim, se o desempenho será baseado e avaliado de forma individual,
ou em equipes, ou, ainda, alguma mistura entre os dois. É esta visão que vai
definir, em princípio, como os subsistemas serão administrados. Estes conceitos
encontram correspondência no que Fisher (1998, p. 47) denomina de modelo de
gestão de pessoas, que não se restringe apenas ao caráter instrumental da gestão
de pessoas, mas engloba também um componente real e dinâmico, “uma lógica
de atuação que é ao mesmo tempo política, social, ideológica e comportamental”.
O modelo, ao simplificar a realidade, orienta a decisão e a ação.
Apesar de reconhecerem que organizações diferentes podem vir a adotar visões
diferentes, os autores descrevem as vantagens de se adotar alguns conceitos no
planejamento estratégico de recursos humanos; entre eles, há a idéia de que a
seleção deve privilegiar o recrutamento interno, pois “bons gerentes [...] não
nascem, mas são feitos” (Devana, Fombrun e Tichy, 1984, p. 45). A necessidade
de se formarem gerentes dentro da organização, ao invés de sempre buscá-los
no mercado, aliada à necessidade de se planejar onde e quando alocar tais
executivos, vai gerar uma ênfase no desenvolvimento de pessoas, o que deverárefletir-se em todos os outros subsistemas de recursos humanos, como seleção,
avaliação, remuneração e treinamento.
Conforme ressalta Albuquerque (1987), a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma estratégica decorreu, principalmente, do reconhecimento
da importância de se considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap entre as necessidades previstas para
a implantação destas estratégias e as realidades que as organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las. Springer e Springer (1990) avaliam
que a prática de recursos humanos nos anos 90 seria basicamente focada no
elenco seguinte.
-Recrutamento: ênfase no recrutamento interno como melhor forma de adequa .
ção aos objetivos estratégicos.
-Análise de funções: cada vez mais deveria ser utilizada, sob a forma de descri .
ção, especificação e avaliação de funções, com a finalidade de fornecer informações para todo o espectro das atividades de RH, e não mais como controle
ou imposição de tarefas predeterminadas.
Treinamento e desenvolvimento: os autores previam grande crescimento da .
função treinamento. In-house training para o pessoal operacional, uma vez
que a proximidade do local de trabalho permitiria a resolução de problemas
específicos. Já para o nível gerencial, previam o foco no desenvolvimento de
competências, que compreendem conhecimento, habilidades e atitudes, por meio
de treinamentos tanto técnicos como comportamentais.
Albuquerque (1992) assinala como deverão ocorrer mudanças nas relações de
trabalho, graças à intensificação da competitividade. Nova concepção de empresa competitiva começa a ser desenhada. Esta concepção transformada da organização, que tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders,
prevê como políticas de recursos humanos a manutenção das pessoas na organização, mas de modo flexível, com intercâmbio de carreiras e funções, sendo o
foco colocado no desempenho, aliado a incentivos grupais, o que favorece a
atuação das equipes. Fica clara, portanto, a importância da preparação destes
empregados para funções presentes e futuras, além das habilidades de se trabalhar em grupos.
Nos anos 90, Anthony, Perrewé e Kacmar (1996) indicam que a estratégia de
RH, além de reconhecer os impactos do ambiente, deve ter um foco no longo
prazo, em escolha e processo decisório, considerar todo o pessoal (e não apenas
os operacionais) e ser integrada com a estratégia corporativa. Os autores indicam que as funções de recursos humanos devem ser alinhadas à estratégia da
empresa, mas sugerem que “todos os gerentes devem ser vistos como gerentesRAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001 161
O Discurso e a Prática
de recursos humanos” (Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996, p. 17). Os gerentes,
mesmo os de linha, começam a ser vistos como responsáveis pela utilização
eficiente e eficaz de seus subordinados, sendo ao profissional de RH designado o
papel de aconselhamento e coordenação dos esforços para que os gerentes possam desempenhar este novo encargo. Uma interdependência de gerentes e profissionais de RH deve desenvolver-se, na medida em que os gerentes se tornam
cada vez mais capazes de resolver problemas de pessoas, ao passo que o
profissional de RH se torna cada vez mais capaz de compreender as diversas
dinâmicas que cada área envolve.
Siehl e Bowen (1997) identificam outro papel para RH, ligado às mudanças por
que passam as relações de trabalho. De acordo com os autores, o antigo contrato
psicológico existente entre empregado e empresa, que previa relação duradoura
e emprego para a vida toda, tornou-se obsoleto e vem ruindo com a flexibilização
das relações de trabalho e o surgimento de novas formas de se trabalhar. É
preciso, portanto, redefinir e comunicar um novo contrato psicológico. O profissional de RH deve trabalhar com a alta administração o conteúdo deste contrato
e depois mostrá-lo aos trabalhadores. Os autores vêem também como grandes
desafios para RH, a facilitação do trabalho entre trabalhadores separados fisicamente e a promoção da flexibilidade entre as pessoas, acostumadas a outro modo
de agir.
Referências:
Disciplina | Teoria Geral da Administração |
Prof | Adriana Vinholi |
Aula | Processo administrativo ambiente das organizações |
Semestre | 1º |
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